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史丹利:大农业时代的农资营销

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从李克强总理“加快推动农业现代化”,到习近平主席“走一条发展大农业的门路”,中国农业上升到一个空前的新高度,成为国家发展的重点战略之一••。

大农业,朝着多功效¶••⊿开放式¶••⊿综合性的立体农业方向发展,进入一个崭新时代••。这对社会化服务也提出了新的请求,尤其是对农资生产企业来说,如何在新的市场中紧跟历史发展步伐,承接社会化农业服务,关系着企业的生存发展••。

说到农资企业,就不得不谈史丹利,它是一个范例的农资大企业,是一个行业的领先者••。

史丹利经过了20余年高速发展,一直引领行业的发展方向••。到了今天,行业发展进入到新的转型阶段,涌现众多的新机会••。如何在新的时代抓住机会,从中将史丹利做成饮料中的可口可乐,啤酒中的英博,成为企业的一个发展夙愿••。

然而,新的时代,企业发展开端放缓,企业高层创造,要使企业再保持高速发展,就必须克服一连串的问题••。

因此,史丹利与凯纳营销策划团体启动了全面战略合作••。在特定的历史时代,盼望借助凯纳找出企业的发展之路••。



一¶••⊿深挖市场:新时代下,探寻农资市场的发展规律

 

中国肥料行业的发展大体经历了3个阶段:

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从行业发展大势看来:当前,市场进入行业结构调剂转型期,行业发展到新的阶段:大农业时代来临!

在新的时代下,史丹利以领先的发展,触碰到行业的发展难题••。如同其他行业领先品牌遇到发展难题一样,这些难题不只是史丹利企业的,更是全部农资行业的广泛发展难题••。

发展难题1:土地流转新政策,企业如何未雨绸缪从中抓住机会

发展难题2:互联网新趋势,如何应对农资电商热潮

发展难题3:同质化竞争新环境,传统领先品牌如何突破

发展难题4:社会化服务新市场,传统布局如何适应新需求

在大农业的历史新时代,如何把握机会?

成为农资企业不得不面对的一个核心发展问题——把握住机会,就能在洗牌中领先于行业;否则,就会落后,甚至被淘汰••。

 

二¶••⊿分析困局:从农资发展规律,看史丹利市场

 

通过调研懂得到,在大农业新市场下,史丹利面临的市场问题是方方面面的,又彼此关联••。似乎各个层面都存在问题,又似乎都需要提升解决••。如何解决?

一切还要从市场出发!

在分析市场时,创造史丹利的发展经历了 市场开辟期和市场成熟期 两个时代••。

市场开辟期,运用全国聚焦的一元化运作策略,成绩了史丹利复合肥龙头品牌的成功••。然而,经过近20年的发展¶••⊿扩大,史丹利已完成全国市场布局进入成熟时代••。

在大农业新的政策¶••⊿新的环境¶••⊿新的趋势¶••⊿新的市场下,浮现出需求连接与趋势规律上的错层发展••。表现为:旧市场机制与新市场需求的抵触••。

市场累加老方法,造就了新局面的管理难度;

老经销商的过度依附,禁锢了新市场的拓展;

经济作物的快速增长,对产品类型提出新请求;

单一的产品品牌,难以笼罩终端的密集布局;

传统的市场运作,无法满足种植大户的需求……

如此的市场抵触下,史丹利如何破局?

凯纳策划认为:针对今天史丹利的发展,解决市场根本抵触新战略应当是——战略竞争引领战术竞争••。

首先,便是解决高层建筑••。通过高层的对市场的战略调剂,转变企业现有旧市场机制,以适应大农业的发展需要,从而从根本解决市场困局••。

三¶••⊿战略破局:新战略¶••⊿新格式¶••⊿新突破

 

联合企业和行业各个方面的信息,凯纳认为:顺应行业的发展大势,通过抓住重要抵触进行市场突破••。

根据调研成果,以及各方信息反馈,凯纳策划同史丹利企业领导决定以“横向延伸,纵向深入,立足当下,放眼未来”的思路,助力史丹利进行市场突破••。从营销¶••⊿流传两慷慨面分阶段¶••⊿有步骤地进行整合,将其过程分为5大版块:
 

第一个版块:横向延伸,从单品牌向多品牌迈进••。

从市场中知道,化肥是一次性购置,3-10天内完成销售行动,它的购置行动和应用期具有明显快消特征,可以说化肥一个特别的快消品••。

是持续单品牌战略?还是走多品牌路线?

通过对市场的分析研究,凯纳认为应当走多品牌战略••。

史丹利前期的多品牌属于纯渠道品牌,彼此间相互竞争••。而聚焦单品牌可以整合资源,凝聚战斗力开辟市场,这是发展期的明智之举••。然而,当发展到成熟期后,市场需要深耕,就需要多品牌的差别化运作,做大细分市场的规模••。这也是国际大品牌发展到成熟期,一贯采用的市场运作策略••。

多品牌运作,要多到几个?

以市场需求为导向,联合山东市场成功的分品牌运作策略,并从避免多品牌的弊病着手,最后与史丹利一致决定:采用史丹利品牌+史丹利子品牌••。

明确了需要子品牌后,就需要找到合适的系列进行开发,成为市场需求的子品牌••。

经过对现有产品系列的全面梳理后,创造第四元素较为合适:

第一,在满足作物肥料营养时,更有活化营养,而且大田作物¶••⊿经济作物都能适应••。

第二,产品添加有腐植酸¶••⊿微量元素,是新型科技肥,具有疏松活化土壤¶••⊿固氮解磷解钾¶••⊿生长快,提产量的优势••。

第三,在山东市场运作了一年,有一点市场基础

最终,出于多种考虑后,从史丹利上百产品里精心挑选出来——第四元素作为子品牌••。

以第四元素子品牌运作,作为史丹利多品牌运作的市场开门炮••。
 

第二个版块:纵向深入由镇及村,以乘法思维做市场••。

 

1¶••⊿流传上,进行 “视觉形象升级工程”,以新的形象推向市场••。

第一层面,启动视觉形象升级工程,以新的VI系统浮现第四元素

通过新的视角切入,以科技“蓝”为主色调,从包装¶••⊿门头¶••⊿店面¶••⊿车体¶••⊿海报等一系列入手,制定标准的VI系统,通过整合的新形象包装¶••⊿产品系列¶••⊿终端形象等传递出新的市场认知••。

第二层面,启动品牌代言人,拍摄新的形象广告片

启用王宝强作为品牌代言人,有效提升第四元素的亲和力¶••⊿辨识度和记忆度,同时也很接地气••。从央视到各大卫视的《第四元素科学篇》的TVC投放数据可见,王宝强代言的第四元素,已经成功获得农民朋友的青睐和认同••。

 

2¶••⊿营销上,全系列产品线+扁平化纵深拓展••。

1)构建第四元素全系列产品线

作为一个新品牌,首先就需要具备丰富的产品线••。

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2)扁平化纵深,乘法思维做市场

通过第四元素新子品牌协同运作战略,与史丹利原产品形成差别化运作••。以村级网点与镇级网点交叉互补,市场笼罩方法达到乘法的倍增效果••。

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第三个版块:立足当下,营销方案布局新市场••。

1¶••⊿根据市场需求,重新方案布局••。

通过从地理区域,成熟市场,同时兼顾潜力市场的原则,重新方案史丹利新全国市场••。

2¶••⊿启用公司化运作系统••。

在史丹利的现有资源下,启动区域内的自主运作的公司化运作系统••。

在公司总目标下,分公司区域自由调配市场内资源••。并以市场需求下,量身定制的区域运作系统••。

3¶••⊿如何资源匹配?

团队上,按品牌分团队,分部门做事••。在销售公司运作下,根据市场的因地制宜原则,攻守联合,兼顾短期效应与长期效应并重,勉励市场运作积极性••。

渠道上,采用“分级管控经销商”,从协作¶••⊿赞助及转变的模式出发,对经销商进行改革,既保证一部分经销商的积极性,一部分经销商的稳固性,又可汰换一部分落后的经销商••。

第四个版块:放眼未来,做足筹备迎接新机会••。

1¶••⊿土地流转政策上,在较好的市场先试点起来

采用在成熟的流转市场及大本营市场,先行试点的策略••。

在黑龙江¶••⊿山东先建立起流转大户服务机制••。通过这种试点方法,

从政策上,以服务试点,把握政策机会;

从市场上,通过先行的服务试点,试探市场运作经验,为后期全面的土地流转奠定市场基础和经验••。

 

2¶••⊿农资电商上,做好迎接筹备工作,而不是立即上马••。

筹备工作中,首先,构建VIP会员服务系统,建设核心数据库

1)建设VIP经销商服务系统••。

2)开展大客户会员数据库建设,抓住土地流转下的种植大户••。

3)以终端门店为基点,构建优质农户会员系统信息数据库••。

其次,助力传统渠道,尝试试水020新模式••。

在核心区域市场构建史丹利现代农业服务站(体验店),在进行形象营销的同时,又可在进一步做深主流的传统经销商模式的前提下,同步试水O2O新模式••。

第五个版块:大农业新展望,铸造史丹利的下一个黄金新十年••。

一般来讲,企业在发展初期,聚焦某个具体市场定位,容易在有限的市场中,尽量减少竞争对手,以谋求高速发展••。但随着企业的发展壮大,过窄的定位往往容易反过来制约企业的进一步发展!

今天,史丹利在卖化肥,那么,明天呢?

联合当今企业的发展规律¶••⊿大势与方向,凯纳认为:

1¶••⊿合理适度的产业跨界延伸:是现代企业做大做强的必经之路!

2¶••⊿被打破的中国农资行业边界:史丹利产业跨越的基础!

所以,未来,史丹利必定要做大农业行业的引领者••。

根据企业发展规律和趋势,联合史丹利企业特点,方案从复合肥龙头品牌到大农业团体的跨越战略:实现由“传统农业产品(化肥)品牌”向“现代大服务农业品牌”的跨越,从“创造美好农业”到“创造美好生活”的企业理念转变••。



 

▲ 后记:一个与时俱进的行业引跑者

在新环境新政策下的现代农资大市场,史丹利通过找到内部核心要害因素,顺应外部发展大趋势,使企业免于受困于激烈的竞争••。“公司化战略”实现短期内迅速拉动市场,“现代大农业服务”,为长远定下可持续发展的大农业基调,这对于大多数请求短期内突破发展瓶颈,又兼顾长远发展的国内大型农资企业来说,都具有十分重要的借鉴意义••。

 

 

 


 

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